做超市生鲜 ：你必须知道这些秘诀

     生鲜经营绝不简单 ，由于容易腐败变质 ，生鲜的经营成本颇高 ，家乐福麾下主打生鲜的冠军超市（专题阅读）就曾因难以负荷高成本而退出中国市场 。超商生鲜经营对于进货 、库存 、架构搭配甚至货品陈列与切割刀手等都有非常细化的管理和诀窍 ，这些环节推动生鲜经营的优劣甚至决定了超商业者的核心竞争力。

 

　　先进先出 加速周转

 

　　诸多业者反映 ，生鲜是集客能力最强的超商经营板块 ，因为“民以食为天” ，生鲜商品还能拉动其他商品的销售 。

 

　　“首先当然是进货 ，现在大多数超市卖场采取的都是农民直供 ，即从田间开始以销定产 。直供模式下 ，农民和卖场的利益都得以保障 ，对零售商而言 ，最直接的是进货成本降低 ，一种蔬菜假如售价是2.5元/斤 ，若不直供则进货价可能要2.2元 ，因为中间有很多蔬菜批发商要抽成 ，假如是直供则免去所有中间商环节 ，只需要2元进货价即可 ，那么我们的毛利空间就增加了 。

 

　　但光是进货得以控制成本 ，并不能解决生鲜经营的核心问题——新鲜度 。有业者算了一笔账 ，比如进货价2元/斤的某种蔬菜 ，在新鲜时的确可以卖2.5元/斤 ，可一旦不新鲜出现部分烂叶则可能只能卖2.1元/斤了 ，再滞销则连成本价2元/斤也卖不到，因此加速周转是保持新鲜度 ，让生鲜产品保持竞争力的关键 。

 

　　“这里不得不说一下生鲜管理的主要原则，要加速周转首先要在每日销售高峰尽量售出生鲜品 ，避免成为损耗 ，新品和旧品一定要分开放置 ，不能混淆 ，不能给客人造成不新鲜感 ，也防止新鲜品与非新鲜品的‘交叉’ ，避免整体新鲜度下降 。因此生鲜部的人员一定要时常做巡查 ，保持生鲜商品的适合冷藏温度 。生鲜商品若要保持新鲜度和高速周转率 ，那就一定要遵循“先进先出”原则 ，严格控制库存 ，保持货品“先进先出” 。

家乐福则将这项研究推向了极致

 

　　我们会将最吸引顾客的那类生鲜货品亏本出售 ，即做成负毛利商品 ，用这些低价且最吸引人的货品来拉动顾客购买 ，但要知道 ，往往顾客不会只买一件商品 ，我们会在商品架构和陈列设置上将负毛利 、中毛利与高毛利商品混搭 ，如此一来 ，客人冲着低价商品而来 ，但结果还购买了大量中 、高毛利的生鲜商品 ，其实是零售商赚到了 ，也加速生鲜品周转率 。

 

　　辅助手段多多

 

　　除了上述各种法则 ，还有不少辅助手段也可以帮助生鲜商品管理 。

 

　　“时间差”是世纪联华一家门店曾经使用的方法 ，该门店管理人员注意到很多家长尤其是老人在早晨送完孩子上学后就顺便到卖场购物 ，此时顾客购买的大多是生鲜食品 ，但有很多卖场在这个时间点还没有开门 ，于是该世纪联华门店就比其他卖场提前一小时开业 ，并且在这一个小时内做生鲜商品的限时特卖 ，这招吸引了诸多附近居民争相购买 。而到了晚市即夜间8点后 ，该店很多生鲜货品也会打折出售 。这种利用“时间差”来做文章的生鲜促销方式大大加速了货品周转率 ，减少损耗 。

 

　　此外 ，生鲜品的摆放如今越来越体现促销艺术 ，比如OLE超市会以不同颜色将果蔬并列堆放 ，且堆放生鲜品时营造一种溢出感 ，让顾客觉得货源充足 、货品新鲜 。有些超市还会在果蔬上洒水 ，伴随着莹莹水滴的果蔬品尤其体现出新鲜感 。据业内不完全统计 ，通过这些陈列技巧能提升至少10%~15%的生鲜货品销售额 。

 

　　最能直接影响生鲜管理的当数人的因素 。“在卖场生鲜部 ，顾客看到的是已切割好的肉品 ，但在后台则是整个一头猪 ，这都是要经过专业刀手对整猪进行不同部位的切割后按不同的价格摆放在前台冰柜出售 ，这也就意味着一个好的刀手可以将猪肉分割合理 ，尽量多地分割出有效出售的部位 ，将收益最大化 。反之 ，缺乏经验的刀手则会造成肉材浪费 。有时一个好的刀手可以比一个差的刀手在一头猪上多切割出约100元甚至数百元价值的猪肉 。这直接影响生鲜部收益 。”

　其实要遵循“先进先出”原则并不容易 ，毕竟陈旧的货品比较滞销 ，而新鲜货容易出售 ，于是一些生鲜部人员有时会将新旧货品混搭 ，甚至是“后进先出” 。

 

　　做生鲜一定要给人新鲜感 ，因此遇到变质或即将变质的生鲜品一定要处理掉，不要认为这是浪费 ，其实损失一部分的变质货品 ，让生鲜货架整体看起来更新鲜 ，反而会加速正常生鲜品的销售和周转 ，整体而言是有利于生鲜板块收益的 。反而是不愿意处理滞销货的生鲜柜台前会门可罗雀 ，结果导致新鲜品也滞销进而变成变质品 ，造成更大浪费 。

 

　　研究一日三餐与毛利平衡

 

　　既然生鲜商品与百姓餐桌息息相关 ，那么究竟在生鲜产品上要卖些什么就一定要研究消费者的一日三餐 ，社区型卖场超市尤其要注意这一点 。

 

　　“这里有一个窍门 ，就是减少货品的品类 ，比如标准若是3000个品类 ，那么可根据不同的门店规模和面积适当减少品类到1200个 、900个 、700个 ，因为顾客有一个选择的过程 ，如果是1万多平方米的大卖场则品类要多 ，要给人以丰富感 ，但假如是数千平方米的标准超市甚至是数百平方米的小店则只要少数品类即可 ，品类越少则让顾客选择越快 ，加速商品周转 。尤其是一些开设在社区边上的中小型门店 ，类似货品只要几个品类就行 ，比如鸡蛋 ，原本至少有5~6种不同品牌 ，但在社区好德便利店就只有一个品牌的散装鸡蛋 ，因为选择性小而购买便利 ，因此客人通常5分钟内就决定了购买 。”沈先生指出 ，减少品类集中推出某些款的前提就是研究了顾客的一日三餐 ，知晓什么样的生鲜品是客人每天生活经常会购买的 。

 

大润发的生鲜品之所以经营得好 ，其中一个原因就是经过了对收银条的大数据研究 ，以此推断哪些生鲜品是最受欢迎的 ，尤其是与日常餐饮有关的生鲜品 。

 

　　“在对一日三餐的研究中 ，我们发现越来越多的顾客更愿意选择已经过加工的便捷生鲜食品 ，于是我们会重点推面点 、熟食甚至是推出荤素搭配好的净菜生鲜品 ，这些都符合顾客日常需求 ，销售量不错 。”

为了激励生鲜部员工 ，华润万家近期推出了“生鲜合伙人制度” 。在一份华润万家的内部资料中看到 ，不同生鲜员工的岗位设置 ，将有不同的计分点 ，根据各单项指标达成情况计算奖金 ，其中 ，目标奖金额可以根据团队的固定工资额 ，也可以由业务单元单独确定 ；季度指标达成100%~150%时 ，季度指标奖金金额为0~30% ；年度指标达成100%~150%时 ，全年指标奖金为0~50% 。这种“生鲜合伙人制度”也有利于生鲜管理人员和一线员工力拓生鲜业绩.